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1. La crescita aziendale: alcune osservazioni sul ruolo della formazione

Il fenomeno della crescita aziendale si presenta da sempre molto complesso per le numerose implicazioni che determina, sia sulla struttura organizzativa dell’azienda, che sulla gestione della medesima. Talvolta nascono alcuni equivoci sulla crescita aziendale, come ad esempio credere che ad un aumento del fatturato e delle vendite corrisponda un aumento dei margini di guadagno (credenza molto spesso infondata) oppure come ritenere che il fenomeno della crescita debba essere circoscritto alla sola produzione, determinando investimenti in macchinari ed impianti che talvolta possono rilevarsi pericolosi e/o non appropriati.

Ovviamente non è possibile esaminare tutte le fattispecie, inoltre ogni azienda ha una sua storia ed una sua tradizione che difficilmente possono essere classificate in schemi teorici, tuttavia è bene ricordare alcuni principi propri della scienza economico-aziendale:

• l’azienda ha una vita propria ed ha come fine quello di perdurare nel tempo in condizioni di equilibrio economico;
• l’aumento delle vendite determina un incremento dei ricavi, cui corrisponde necessariamente un incremento dei costi, sia variabili, che fissi: l’aumento della redditività aziendale dipende dall’andamento dei costi rispetto ai ricavi. Un aumento più che proporzionale dei costi determina una minore redditività; viceversa un aumento meno che proporzionale dei costi aumenta la redditività a parità di fatturato;
• la crescita aziendale non è un fenomeno meramente produttivo. All’aumento della produzione devono affiancarsi importanti cambiamenti organizzativi, coinvolgendo il personale a tutti i livelli ed il modus operandi aziendale;
• la crescita aziendale determina anche un cambiamento nei meccanismi di controllo e di direzione dell’azienda: da un modello accentrato si dovrà passare ad un modello basato sulla delega, incentivando modelli organizzativi flessibili e premianti;
• la crescita aziendale richiede investimenti anche nella formazione aziendale, perché è bene ricordare che la crescita aziendale è alla fine un processo di cambiamento culturale senza il quale difficilmente l’azienda riuscirà ad adattarsi alle mutevoli condizioni ambientali mantenendo la propria competitività.

Purtroppo la dimensione culturale nel complesso processo di crescita aziendale è scarsamente avvertita e presa in considerazione: molte aziende preferiscono investire in macchinari, impianti, in tecnologia, in nuovi strumenti commerciali, tralasciando la formazione del proprio management e ritenendo in modo errato di poter controllare e governare la propria realtà alla stessa stregua di quando l’azienda stessa aveva dimensioni più ridotte.

Con il termine managerializzazione si vuole richiamare l’esigenza di spingere le aziende ad investire, sia in strumenti manageriali adeguati a garantire un efficace controllo/governo dell’azienda medesima (programmazione e controllo della gestione, processi di budgeting, contabilità analitica, reporting, analisi gestionale delle variabili economico finanziarie ecc.), che in attività di formazione.

La formazione è sempre più un asset indispensabile per la competitività aziendale: sia per aggiornare il proprio management, che per motivarlo e gratificarlo nel tempo in una prospettiva dinamica che riprenda la dinamicità del mercato attuale del lavoro. La formazione come asset strategico partecipa a formare il vantaggio ed il posizionamento competitivo dell’azienda contribuendo a creare il valore aziendale: se volessimo riprendere lo schema di M. E. Porter sulla catena del valore potremmo affermare senza paura di essere contraddetti che la formazione è a tutti i livelli sicuramente un’attività rivolta alla produzione del valore dell’azienda.

Come tipologia di investimento la formazione richiede molto tempo, richiede costanza e continuità e soprattutto richiede partecipazione e condivisione: la formazione è un processo di attività che deve coinvolgere tutta l’azienda e deve essere sempre presente all’interno dell’azienda.

Non è possibile concepire – se non in casi particolari – attività di formazione occasionale e sporadica: la formazione se è un asset strategico per la competitività aziendale deve entrare a far parte della formula imprenditoriale.

Solo attraverso un’adeguata attività di formazione di può garantire all’azienda la crescita culturale necessaria per essere sempre, in ogni istante, aggiornata e competitiva sui nuovi mercati sempre più globali. A questo riguardo si pensi alle aziende più grandi ed a come vadano sempre alla ricerca di questo asset con programmi di attività di formazione: ho avuto la fortuna di fare della formazione anche per Telecom ed è stupefacente pensare alle risorse personali, strumentali (hanno un centro per la formazione a Roma) e finanziarie che questo gruppo destina a questa attività.

Se la formazione è strategica per le grandi aziende a maggior ragione lo deve essere per le piccole e medie che difficilmente possono acquistare sul mercato del lavoro il know-how di cui necessitano: acquistare le competenze sul mercato del lavoro è più facile e veloce, ma costa molto di più; produrre al proprio interno dette competenze richiede più tempo, ma costa meno e soprattutto produce vantaggi non misurabili in termini di fidelizzazione del personale, del management, in termini di motivazione, di team building ed in termini di identità ed immagine aziendale. E’ come per un club calcistico acquistare un giocatore sul mercato dopo che è divenuto famoso, o crescerlo nel proprio vivaio e poi. Magari venderlo quando maturo è divenuto un campione.

2. Il modello del Family Business

La ricerca di una maggiore managerialità aziendale anche attraverso la formazione si scontra nel nostro Paese con un modello di sviluppo imprenditoriale tradizionalmente accentratore e scarsamente attento a certe tematiche: il modello delle aziende familiari o del Family Business.

L’imprenditore – molto spesso proprietario – difficilmente è sensibile ai temi della managerialità e della formazione: spesso proviene dalla produzione, è un finissimo conoscitore degli aspetti tecnici della propria azienda, ha fondato il proprio successo sulla propria immagine e sul rapporto fiduciario che ha con i fornitori e con i clienti, ha un rapporto diretto con le banche alle quali offre garanzie personali e patrimoniali proprie, in una parola è lui la propria azienda.

Ciò che mi chiedo è cosa succede quando i fornitori e/o i clienti diventano multinazionali straniere; cosa succede quando l’azienda cresce ed entra in concorrenza con aziende molto più grandi, diversamente organizzate e gestite; cosa succede quando la tecnologia impera; cosa succede quando le cose cambiano continuamente e diviene difficile stare al passo con i tempi; cosa succede quando l’imprenditore deve lasciare il posto ai figli o ai nipoti?

Quello che succede o che dovrebbe succedere è che si dovrebbe cambiare modello imprenditoriale: l’azienda si deve aprire ad una maggiore managerialità:

• circondarsi di un management competente
• dotarsi di strumenti di “controllo a distanza”
• programmare nel dettaglio la propria attività
• definire una strategia di crescita
• creare una identità dell’azienda separata dall’identità dell’imprenditore.

Uno dei fattori che rende difficile in Italia la realizzazione di quanto sopra è rappresentato dal rapporto con le banche. Il rapporto tra banca ed impresa in Italia è un rapporto abbastanza anomalo: basti pensare alle garanzie che le banche richiedono per concedere affidamenti ed a come la concessione del credito non sia legata alla meritevolezza dell’azienda quanto alla capacità dell’imprenditore di dare garanzie.

Il rapporto banca-impresa appare nel nostro Paese un po’ troppo “fatto in casa” e scarsamente adatto a sostenere le aziende nella crescente competitività internazionale. Prova ne è il fatto che anche grandi gruppi industriali italiani con stabilimenti produttivi sparsi in Europa o nel mondo sono finanziati interamente o quasi con capitale italiano e spesso con capitale locale. Ciò è anche legato al fatto che il sistema contabile e di bilancio disciplinato dal codice civile non si presta ad essere compreso dagli attori finanziari internazionali che adottano altri parametri di valutazione: a questo riguardo l’introduzione anche nel nostro Paese dei principi contabili internazionali (IAS) dovrebbe facilitare una internazionalizzazione del mercato dei capitali per le aziende italiane.

Se il capitale pur non essendo un fattore produttivo in senso economico-aziendale può essere ad essi assimilato, e come essi ha un costo, parrebbe logico che l’azienda andasse a comprare il capitale nei mercati in cui costa meno così come fa per il fattore lavoro ecc. Ciò non sempre accade. Perché?

In parte per la non adeguatezza dei documenti contabili (il linguaggio contabile deve essere il medesimo), in altra parte perché è più facile acquistare il capitale in Italia dove il rapporto banca impresa poggia sulle garanzie prestate, sull’immagine dell’imprenditore e sul rapporto fiduciario instaurato con la banca, piuttosto che sulle caratteristiche meritorie dell’azienda e delle sue performance.

3. Basilea 2

In questo scenario si inserisce l’accordo di Basilea 2 poggiante su tre pilastri fondamentali:

• Le regole per la quantificazione dei rischi.
• I nuovi principi guida per la supervisione degli organi di controllo nazionali.
• Il ricorso alla disciplina di mercato.

Basilea 2 intende modificare il rapporto banca impresa aprendolo alle logiche del mercato e basandolo sulla valutazione oggettiva della meritevolezza dell’azienda in termini di affidabilità e di rischio di insolvenza.

Con Basilea 2 cambiano le premesse su cui poggia il rapporto banca impresa, ma cambia anche il linguaggio di comunicazione tra la banca e l’impresa medesima: la comunicazione dovrà avvenire in modo regolare con la presentazione di report in grado di evidenziare le strategie aziendali, i piani aziendali ed il grado di raggiungimento degli obiettivi aziendali. La banca valuterà sempre più la coerenza dell’azienda e la capacità della stessa di fare e di raggiungere ciò che ha stabilito. Per questa via le gestione dovrà divenire sempre più fondata su strumenti di natura manageriale e sempre meno lasciata all’improvvisazione.

Fare impresa non è solo attuare processi produttivi ma saperli organizzare in maniera efficiente valutando preventivamente i fabbisogni finanziari; individuando le opportune fonti di finanziamento; garantendo una congrua remunerazione ai conferenti capitali.

A questo scopo si inseriscono strumenti quali:

• Pianificazione finanziaria
• Indicatori di sintesi degli equilibri patrimoniali, finanziari ed economici
• Sviluppo delle nuove figure professionali
• Ripensamento del sistema informativo aziendale
• Sistema di budgeting e reporting
• Risk analysis

Le banche dovranno detenere un patrimonio di vigilanza almeno pari all’8% degli impieghi ponderati per il rischio della singola impresa affidata. I pesi (Risk Weight) saranno calcolati mediante:

• Rating Interni
• Approccio Standard

Un elemento di valutazione a favore dell’azienda è rappresentato dalla maggior presenza di capitale proprio e dal minore indebitamento finanziario. Si vuole sviluppare un modello rating – rate nel quale le componenti di rischio per il metodo dei rating interni sono rappresentate:

• Probabilità di inadempienza (“probability of default” - PD)
• Perdita in caso di inadempienza (“loss given default” - LGD)
• Esposizione al momento dell’inadempienza (“exposure at default” - EAD)
• Durata (“effective maturity” - M)

Per le azienda diviene importante conoscere come le banche calcolano il rating e cercare per quanto possibile di autovalutarsi allo scopo di attuare politiche volte al miglioramento del medesimo.

L’autovalutazione da parte dell’impresa diventa un momento importantissimo con il quale si vuole tutelare l’interesse alla tutela del risparmio dei soci e dei finanziatori della banca; l’interesse alla tutela delle altre aziende affidate; l’interesse alla tutela del sistema finanziario nel suo complesso.

L’autovalutazione da parte dell’impresa deve mirare a determinare il cosiddetto (Bankability Rate) attraverso l’analisi dei profili consuntivi patrimoniali e reddituali, dei dati previsionali patrimoniali e reddituali, della puntualità nell’adempiere alle obbligazioni con la banca, della puntualità nell’adempiere alle obbligazioni contratte con altre banche, dell’adeguatezza del posizionamento competitivo dei prodotti e servizi offerti, dell’adeguatezza della struttura interna, della qualità dell’attività di pianificazione, dell’assenza di informazioni negative circa l’attività dell’azienda e dell’assenza di pregiudizievoli in capo alla società, ai soci o agli esponenti aziendali.

Il Bankability rate (B rate) è’ un indicatore sintetico (compreso fra 0 e 100%) del grado di “facilità” con cui un’azienda può ottenere finanziamenti dal sistema bancario.

Esso guida l’azienda nella comprensione dei meccanismi di raccolta, elaborazione e valutazione delle informazioni e nell’individuazione degli interventi prioritari.

Per la sua determinazione il processo di autovalutazione passa attraverso le seguenti fasi:

• Analisi dei pregiudizievoli
• Analisi quantitativa
• Analisi qualitativa
• Determinazione del B rate
• Analisi delle garanzie

Basilea 2 non rappresenta solo un cambiamento del rapporto banca impresa, sicuramente utile al sostegno della competitività aziendale nei nuovi mercati globali. Basilea 2, mi auguro, deve rappresentare per le aziende italiane un driver con cui crescere in managerialità, dotarsi di nuovi strumenti di governo, aprirsi ad una maggiore cultura economico-aziendale. Solo per questa via le aziende italiane, pur mantenendo un modello di sviluppo di tipo familiare, potranno essere competitive rispetto alle aziende straniere, che già da tempo hanno sviluppato al proprio interno adeguati strumenti di gestione.

L’auspicio che faccio è che le aziende italiane sappiano cogliere questa importante opportunità ed inizino ad investire in formazione al proprio interno: l’implementazione di strumenti contabili e gestionali, infatti, non può esaurirsi in aspetti tecnici e/o in consulenze, ma deve spingere le aziende a ricercare costanti processi di aggiornamento che solo l’attività di formazione continua rivolta al management ed ai dipendenti può dare.

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