SaperePerFare.it

Il 5 ottobre scorso l’ Economist ha pubblicato un inserto di approfondimento sul tema “the battle for brainpower” in cui ‘brainpower’ sta a rappresentare il concetto di talento “ovvero la capacità di risolvere problemi e situazioni complesse” (definizione proposta nell’ambito dell’inserto stesso). L’approfondimento consisteva nella ricerca delle ragioni per cui a livello globale ormai non solo le aziende nel settore dell’ information technology applicata al web (internet 2.0 e via dicendo), ma anche molte aziende grandi e piccole in vari altri settori si trovano a farsi una concorrenza agguerrita per attirare e tenere persone di talento la cui conoscenza é ormai considerata un essenziale elemento strategico. La tesi dell’inserto ha evidenziato due cause chiavi al fenomeno: la difficoltà nel gestire persone di talento e la carenza quantitativa delle stesse. Ne sono venute fuori anche considerazioni che sono a mio parere interessanti soprattutto perché ci offrono una prospettiva globale sulla gestione di personale “high potential”.

HR acquisisce peso strategico ma mancano gli strumenti ‘concreti’ della gestione finanziaria...

Ebbene, innanzi tutto si puntualizza che tutta la funzione “Human Resources” ha acquisito sempre più spazio e ‘peso’ nell’ambito di consigli di amministrazione grandi e piccoli sparsi per il mondo e secondo la rivista britannica la cosa è dimostrata dal livello delle retribuzioni di vari HR Managers o HR Vice Presidents che sono ormai in linea a quelle dei CEO. Secondo l’inserto questo è indice della crescente valenza strategica di saper assumere e tenere persone di talento. Al tempo stesso si rileva che proprio la funzione “Human Resources” non ha ancora raggiunto un livello di ‘sofisticazione gestionale’ paragonabile, ad esempio (guarda caso...) a quella finanziaria e questo genera parecchia confusione nello sviluppare e comprendere quali siano veramente gli strumenti giusti da utilizzare in questa ‘battaglia globale’ alla conquista dei super-cervelli. (Probabilmente l’Economist giudica un po’ frustrante il fatto di non potere realmente considerare le persone come numeri, anzi la frustrazione si fa ancora più marcata proprio nell’ambito dei ‘talenti’...).

In altre parole, secondo l’inserto la gestione delle persone é una disciplina ancora a livello immaturo senza punti di riferimento chiari e standardizzati e questo comporta tanta confusione e tante incertezze che sono alla base di questa competizione per i talenti. Giustamente viene anche evidenziato che spesso nemmeno si hanno le idee chiare su cosa significhi il concetto stesso di talento. Ci sono troppe variabili sociali e culturali per avere delle formule precise che assicurino alle aziende di attirare e saper tenere nel tempo persone che fanno la differenza. Ad esempio mentre per gli Americani sono molto importanti gli aspetti retributivi e benefit legati all’assicurazione sanitaria e agli accantonamenti pensionistici, per gli Indiani sono gli aspetti di possibilità di crescita e innovazione professionale a fornire gli stimoli di motivazione più forti. (I parecchi sondaggi internazionali richiamati nell’inserto non sembrano considerare gli Italiani... cosa è che noi valorizziamo di più in un impiego?).

... o forse si fa finta di non averli?

In realtà viene anche osservato che non sempre il concentrarsi sulla ricerca di super-cervelli porta ai risultati sperati: la Enron era famosa per saper attirare e tenere questi cervelli seguendo i preziosi consigli della Mckinsey ma poi è andata a finire che l’azienda è divenuta ancora più famosa per ragioni meno nobili che poco avevano a che fare con talenti sopraffini... E’ allora?

E allora si arriva a comprendere che dopo tutto alcuni strumenti di gestione da considerare come standard di riferimento a livello globale ci sono; è sufficiente prestare la dovuta attenzione ad alcuni messaggi che provengono dai sondaggi internazionali fatti fra persone ‘high potential’ che sono citati nell’inserto: 1) il 94 % delle persone coinvolte considera ormai proprie le responsabilità di gestione e sviluppo delle proprie capacità professionali - cosa che un tempo veniva affidata alla ‘discrezione visionaria’ e al ‘buon cuore’ dell’azienda; 2) a programmi formativi strutturati si preferiscono percorsi formativi di affiancamento a colleghi in quanto forniscono reali prospettive pratiche di apprendimento professionale; 3) le persone sono sempre più smaliziate e disilluse di fronte a gloriose promesse di percorsi di carriera e tappeti rossi di ingresso che le aziende si danno da fare a srotolare davanti a loro (questo anche grazie a strumenti di diffusione di informazioni schiette e di prima mano su come sia veramente la vita lavorativa all’interno di determinate aziende - vedi ad esempio il sito www.vault.com ).

A mio parere ciò che emerge da questo è che le persone che sanno di avere capacità e competenze utili sul mercato del lavoro si sentono sempre più indipendenti e vedono lo sviluppo del loro percorso lavorativo in modo sempre più autonomo: si concentrano sul concreto arricchimento personale legato alla professione più che su dinamiche di carriera legate a retribuzioni, status e prestigio associato a determinati ruoli organizzativi. E’ da questo che emergono spunti reali all’implementazione di strumenti ‘concreti e sofisticati di gestione’ anche nell’ambito Human Resources come auspicato dall’Economist. Quali sono questi strumenti? Quali sono queste formule?

Propongo una risposta facendo diretto riferimento al contenuto di un libro appena pubblicato negli USA e che approfondiremo presto su queste pagine: “The Opt-Revolt. Why people are leaving companies to create kaleidoscope careers”. Il libro, basato su approfonditi studi sociologici, rileva che la “fuga” di uomini e donne dal mondo 'corporate' (perché negli USA proprio di fuga si tratta, con sempre più persone che abbandonano corporations per carriere da autonomi professionisti free lance...) si basa su tre valori chiave: authenticity (c’è una forte necessità di azioni, pensieri e progetti schietti e appunto autentici; che sappiano fare a meno di politiche e servilismi fini a se stessi di varia natura), balance (conquistare di nuovo un sano equilibrio fra vita professionale e vita privata), challange (svolgere attività che rappresentino sfide vere e rinnovate alla propria professionalità). A mio parere queste sono proprio le leve che rappresentano gli strumenti così detti 'HR' per gestire al meglio soprattutto le persone di talento. Sono strumenti che sono altrettanto chiari e concreti quanto quelli finanziari a cui fa riferimento l’Economist, anche se di sicuro non sono così meccanicamente ‘semplici’ da implementare come quelli finanziari...

Dunque il problema nella gestione dei talenti non è tanto legato alla mancanza di ‘sofisticazione gestionale’ della funzione HR (come commenta l’Economist) ma piuttosto è legato ad una scarsa volontà di rendersi conto di ciò che sta realmente avvenendo attorno a noi ed agire prontamente di conseguenza. Authenticity, balance and challange... non dimentichiamolo...

Ma i 'talenti' mancano veramente?

Per quanto riguarda la considerazione fatta dall’inserto riguardo alla carenza quantitativa di talenti concordo con la replica che il Professor Meir Russ ha scritto all’Economist (vedi di seguito il testo originale): nel corso degli ultimi 15 anni ci sono stati moltissimi sviluppi tecnologici e imprenditoriali su scala globale e questo testimonia che i talenti non mancano, magari ciò che manca è la capacità vera delle aziende di gestire in modo concreto e sistematico la conoscenza generata proprio da questi talenti. (Vedi a tal proposito questo approfondimento con Meir Russ pubblicato su SaperePerFare.it alcune settimane fa http://www.sapereperfare.it/articolo.php?id=367 ) .

Oct 26th 2006
From The Economist print edition

Lack of ability

SIR – I disagreed with the basic premise of your survey on talent (October 7th). Contrary to what you say, there is absolutely no shortage of talented people, which is neatly demonstrated by the explosion of new technologies and businesses in the past 15 years. What we do have, however, is a problem of mismanaging talent. Companies simply do not know how to use the talent they have. Worse, they do not even know what they have. We could cite many explanations for this, but the biggest is the lack of a credible system to account for talent. It has taken more than 500 years to develop a solid accounting system for the old economy, but we cannot afford to wait even another 50 to develop a system for the new knowledge-based economy. It is important that all interested parties, including government, collaborate in developing a valid and transparent system for this new economy.

Meir Russ

Associate professor of business administration - University of Wisconsin - Green Bay, Wisconsin

A mio parere da tutto questo si evince che sono le aziende che hanno bisogno di svegliarsi e stimolare non solo la gestione ma anche l’espressione del talento vincendo una cultura di mediocrità diffusa a vari livelli organizzativi; la mediocrità che ci porta a dare più importanza agli aspetti di mero potere di ruolo rispetto alla vera sostanza creativa e costruttiva del lavorare. Autenticità, equilibrio e sfide vere sono i punti di riferimento richiesti a cui mirare. La cosa è stata riscontrata negli USA ma questi valori hanno un significato globale. Cose su cui meditare e agire senza perdere troppo tempo...