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Il recente numero di Luglio/Agosto della Harvard Business Review è stato dedicato al concetto di 'managing for the long term' (gestire per il lungo periodo) e Henry Mintzberg ha colto subito l’occasione per mettere in guardia le corporation americane sul rischio di alimentare un meccanismo autodistruttivo causato dalla troppa enfasi sui risultati nel breve termine. Mintzberg ha anche messo in evidenza che questo tipo di gestione sta rapidamente contagiando le aziende europee minando alla base quanto di buono si sia costruito nel tempo in termini di brand e anche di rispetto e stima da parte dei collaboratori e della società in genere. Con chiarezza e semplicità mette il dito in alcune dolorose piaghe: troppo spesso si arriva allo strumento del ‘downsizing’ per migliorare i bilanci perché chi è in posizione di leadership non ha altre idee più costruttive per farlo; le aziende vengono gestite con scarso riguardo per gli aspetti di fiducia e di rispetto nei rapporti interni e in quelli verso l’esterno e letteralmente afferma “se si distruggono questi aspetti è l’intero sistema di fare business a crollare”. Questa schiettezza e lucidità fanno parte di un progetto molto più ampio che lui presenta sul suo sito www.mintzberg.org la cui missione è appunto quella di portare chiarezza, fluidità ed energia in un sistema manageriale che negli ultimi anni pare dirigere molte aziende in vicoli ciechi (i recentissimi scandali sul tema etica, qualità, sicurezza di prodotti con marchi globali sono un’ennesima prova della criticità della situazione).

I quattro punti 'radicali' di Mintzberg

Mintzberg propone alcune soluzioni: 1) basta con la pressioni degli analisti sui numeri aziendali riferiti al breve periodo: le aziende vere, che durano, si fanno e si sviluppano nel tempo - è necessario tempo perché le persone possano veramente sentirsi coinvolte al 100% nell’azienda e dare il meglio di se; 2) iniziamo a prendere sul serio la corporate governance: coinvolgiamo nella governance persone che veramente hanno a cuore il risultato aziendale nel lungo termine, ovvero i collaboratori; 3) teniamo i mercenari fuori dalle ‘stanze dei bottoni’: chi gestisce l’azienda deve dimostrare un vivo interesse per i risultati nel lungo termine e per questo chiunque ha sistemi di compensazione e benefici ingenti (incluse forme di protezione dal rischio che nessun altro ha) indipendentemente dai risultati aziendali nel lungo periodo, non può avere un ruolo decisionale in azienda; 4) gestiamo le aziende come comunità di collaboratori impegnati ad un progetto comune, non come dei free lance: il rispetto, la fiducia sono aspetti essenziali per la prosperità di un’azienda e di un brand nel lungo termine e devono essere coltivati quotidianamente.

Dove si trova veramente l’eccellenza che dura nel tempo...

Queste idee possono essere viste come troppo ‘radicali’, ma quando è un rispettato luminare come Mintzberg ad articolarle, la cosa dovrebbe portare a riflettere. Il fatto è che effettivamente siamo da tempo stati contagiati dal virus tutto americano della crescita continua ad ogni costo: 'Bigger is Better' e siamo portati ad associare il successo aziendale alla consistenza di quei numeri trimestrali che Mintzberg vorrebbe eliminare. Sembra che le aziende siano ormai costituite dal clamore, dalla forza di saper parlare di se a suon di affari a dieci zeri. La realtà, quella vera, quella pratica che coinvolge la maggior parte di noi, è diversa: è una realtà in cui le aziende riescono ad affermarsi, passo passo, mostrando eccellenza e qualità in ciò che fanno; mostrando la loro forza nella capacità di far sentire i propri collaboratori orgogliosi di ciò che fanno, dei rapporti che hanno in azienda, della crescita professionale e personale che sentono di avere. E allora proviamo per un attimo a dimenticarci del mondo ricco di glamour delle corporation e concentrarci sul mondo delle aziende piccole e medie che sono molte più vicine a noi.

Recentemente ho fatto questo esercizio leggendo un libro che parla delle caratteristiche di aziende Statunitensi piccole e medie che sono simbolo di eccellenza e qualità. Il libro ha destato scalpore negli USA proprio perché ha messo in crisi il concetto 'Bigger is Better' e ho trovato interessanti i molti paralleli fra le osservazioni di Mintzberg e quanto riscontrato da Bo Burlingham l’autore del libro 'Small Giants. Companies that Choose to Be Great Instead of Big' (la recensione è consultabile a questo link www.sapereperfare.it/articolo.php?id=484). Sull’argomento ho trovato molto illuminante anche un articolo scritto da Francesco Varanini dal titolo 'Prosperare non vuol dire crescere, o le false best way proposte dalle grandi Management Consulting Firm' (consultabile a questo link www.bloom.it/vara54.htm).

Opportunità da saper cogliere...

Dove ci portano queste osservazioni e riflessioni? A mio parere ci portano a realizzare che dobbiamo imparare a bilanciare al meglio visioni di grandezza e crescita (stimolate dalle opportunità della globalizzazione) con la necessità di concretezza e praticità del quotidiano mirata ad un obiettivo: assicurare la prosperità delle nostre aziende volta a creare reale valore aggiunto nel lungo termine non solo per il mercato ma anche per chi le aziende le vive nel quotidiano dal dentro. Concordo appieno con Mintzberg quando riconosce che la fiducia ed il rispetto sono i fondamenti del fare business e la fiducia ed il rispetto richiedono tempo, costanza, volontà e progetti concreti per maturare. Le pressioni del risultato trimestrale portano molte aziende a non poter nemmeno considerare tutto questo e non a caso il libro di Burlingham presenta le realtà di aziende che hanno scelto di restare ‘piccole’ per evitare le inevitabili e 'fuorvianti distrazioni' di cui sono vittima le aziende più grandi.

E allora?

Allora le spesso bistrattate nostre piccole e medie aziende hanno ancora una forte ragione di essere e potenziale per prosperare. Sono aziende potenzialmente capaci, per natura, di seguire i consigli di Mintzberg con molta più agilità e praticità. Quello che serve è scavare a fondo per trovare la loro vera anima: ciò che le rende uniche, ciò che alimenta il senso vero di passione e orgoglio dei loro collaboratori, ciò che permette loro di aprirsi veramente verso l’esterno traendo reale beneficio dalle opportunità offerte dalla globalizzazione e dalla tecnologia, ciò che permette loro di divenire parte integrante del mondo dei propri clienti fornitori e delle comunità in cui risiedono. In questo senso è fondamentale rendersi conto che ogni azienda è unica nel suo genere e quando si cerca di forzarla su modelli pre-confezionati (spesso sulla taglia delle ‘grandi’) si finisce sempre per non riuscire a coglierne l’anima e con essa quel senso di passione, fiducia e rispetto che sono le vere basi per eccellere nel tempo. Le osservazioni di Burlingham e Varanini sono particolarmente significative al riguardo.

Allora vogliamo provare a vedere le nostre piccole e medie aziende sotto una nuova prospettiva? Quella di scegliere consapevolmente di essere ‘piccole e medie’ allo scopo di creare valore aggiunto, eccellenza e qualità nel lungo termine. E’ sicuramente una prospettiva impegnativa ma l’unica possibile per mostrare il meglio di quanto significhi 'Made in Italy' nelle dinamiche della globalizzazione.

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