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Dai principi del nonno ...

Nonno Sakachi le idee le aveva ben chiare già da quando, il 30 ottobre 1935, fondò l’azienda di famiglia: servivano principi ben chiari per dare un distinto senso di direzione. Da questa riflessione elaborò e formalmente distribuì a tutti i dipendenti quelli che erano chiamati i ‘Precetti Toyota’:

“Avere sempre rispetto per i propri doveri nell’interesse dell’azienda e del bene comune;
Avere sempre un atteggiamento di studio e creativita’ determinato ad essere avanti rispetto ai tempi correnti;
Essere sempre pratici ed evitare frivolezze;
Essere determinati a formare un’atmosfera casalinga sul posto di lavoro, un’atmosfera di calore e amicizia;
Avere sempre rispetto (per l’esistenza di un essere spirituale superiore) e ricordarsi di avere mostrare sempre un senso di gratitudine.” (*)

Sakachi Toyoda già negli anni trenta aveva un’interpretazione di sviluppo e progresso sociale della propria azienda, sempre condotta con un senso di orgoglio e dignità misto ad un senso di umiltà volto al continuo apprendimento.

.... alle lacrime del nipote

Questo premesso, chissà cosa avrebbe pensato nonno Sakachi nel vedere suo nipote Akio (ormai l’imprenditore più conosciuto in Giappone e il contribuente numero uno alle casse dello Stato) incapace di trattenere di lacrime di fronte al Congresso (Parlamento) degli Stati Uniti d’ America nel febbraio 2010. Non lacrime di felicità (quelle sarebbero state appropriate un paio di anni prima quando l’azienda di famiglia, Toyota, divenne il primo produttore al mondo di autoveicoli superando la General Motors) ma bensì lacrime di vergogna per dover ammettere apertamente che la proverbiale affidabilità dei propri prodotti è venuta a mancare in troppe occasioni (si parla di vari decessi legati a problemi tecnici alla radice di vari incidenti stradali) e che l’azienda ha reagito in modo lento e caotico alla situazione; si è reso inevitabile richiamare 6 milioni di auto solo negli USA per effettuare le opportune preventive riparazioni. Siamo sicuramente ben lontani, almeno per quanto riguarda ciò che si può osservare dall’esterno, rispetto ai Precetti di nonno Sakachi.

Perché tutto questo sta destando così tanto scalpore a livello globale? (Pare che solo la Toyota Italia cerchi di minimizzare la cosa, ma come sempre, ormai lo sappiamo, in Italia vigono leggi, usi e costumi a parte rispetto al resto del mondo...). Innanzi tutto perché il richiamo riguarda vari milioni di veicoli e interessa quindi milioni di persone che si sentono tradite dalla Toyota: tradite per i problemi tecnici in se e tradite per il ritardo con il quale l’azienda ha ammesso l’esistenza dei problemi ed è corsa fattivamente a fare qualcosa per risolvere il problema. Lo scalpore è anche legato al fatto che da anni, in ambito accademico e manageriale, si parla del ‘modello Toyota’ prendendolo come esempio sotto vari punti di vista culturali, organizzativi e tecnologici. In altre parole ci potremmo trovare di fronte al crollo (o comunque ad una vera e propria destabilizzazione) di un mito che ha saputo conquistarsi la leadership mondiale nel suo settore con decenni di duro lavoro.

Successo e 'decadimento' aziendale: stesse radici?

Le idee chiare di nonno Sakachi portarono l’azienda da essere inizialmente differenziata in vari settori produttivi a concentrarsi sull’allora emergente settore automobilistico. Le ambizioni erano altrettanto chiare: acquisire la leadership di mercato non solo in Giappone (da anni risultato raggiunto) ma anche all’estero. Con questi propositi la Toyota si affacciò timidamente sul mercato nordamericano negli anni sessanta (quello di riferimento più importante a livello globale fino ai giorni nostri). Le auto erano piccole (ridicole agli occhi di usi e costumi dei nord americani) e avevano problemi di guidabilità e affidabilità; unica reale leva di mercato: il prezzo; leva che però non riusciva a controbilanciare le carenze del prodotto. Con tanta umiltà i giapponesi (e non solo quelli della Toyota) seppero imparare da case costruttrici con molto più know-how di loro; questa umiltà li portò ad accogliere e far proprie teorie di ‘guru’ statunitensi della qualità come Deming e Juran, figure oggi leggendarie ma che negli anni cinquanta e sessanta non erano riusciti a convincere le case produttrici americane sull’utilità delle loro idee. Da questo mix di know-how americano, umiltà e dedizione giapponese si svilupparono molte delle idee che sono poi giunte a caratterizzare il il sistema organizzativo integrato conosciuto come il ‘modello Toyota’ (approfondito in passato anche su queste pagine vedi link http://www.sapereperfare.it/articolo.php?id=556 ). Seguendo questo lungo paziente percorso, nel corso di poco più di quaranta anni, la Toyota ha saputo crearsi una reputazione, una garanzia diffusa a livello globale di affidabilità. Nell’insieme, i ‘Precetti Toyota’ di nonno Sakachi sono riusciti a trasformare in realtà sogni e ambizioni.
Poi qualcosa è cambiato; l’azienda è sempre più cresciuta a livello globale, con stabilimenti produttivi anche in Europa e soprattutto negli USA. Di fronte alle difficoltà delle case automobilistiche nordamericane (surclassate proprio sul tema qualità e affidabilità dalla Toyota) l’azienda ha scelto di conquistare aggressivamente il primato produttivo a livello globale strappandolo alla General Motors. Già nel 2006, l’allora Amministratore Delegato dell’azienda (Katsuaki Watanabe) aveva ammesso che il sistema aziendale spinto in questo modo iniziava a dare segni di stress con i primi problemi di qualità (ne abbiamo scritto proprio su queste pagine “Produttività. Quale è il segreto? Una riflessione sul tema traendo spunto dai segnali di affaticamento del ‘modello Toyota’...” http://www.sapereperfare.it/articolo.php?id=415). In mesi più recenti Watanabe è stato poi sostituito dal nipote del fondare, Akio Toyoda che si era riproposto di continuare ad affermare la supremazia Toyota a livello globale sia da un punto di vista quantitativo (effettivamente raggiunto, fonte di orgoglio anche per tutto il Giappone) che qualitativo. Il resto è storia di questi giorni, storia triste, se vogliamo (visti i decessi coinvolti) anche drammatica.

Una possibile prospettiva di apprendimento: costi e dolori dell’ipocrisia

Prendendo spunto da quanto sta avvenendo in Toyota, cosa si può apprende che sia utile per le nostre aziende, piccole o grandi che siano? Una prospettiva di apprendimento è indubbiamente legata al concetto di identità aziendale: è necessario andare alle radici di un’identità aziendale, analizzarla e svilupparla perché porti valore aggiunto nelle percezioni del cliente e anche perché contribuisca positivamente e tangibilmente a miglioramento e progresso di natura sociale. Questa identità serve soprattutto nei periodi di incertezza e cambiamento. Molto probabilmente la Toyota nello scegliere di divenire il costruttore numero uno al mondo non solo a livello qualitativo ma anche quantitativo ha perso le radici della sua identità. Nel quotidiano lavorativo dei vari stabilimenti sparsi nel globo le pressioni all’incremento della produzione si sono fatte sempre più marcate e da qui ipoteticamente i proverbiali sistemi di controllo qualità sono venuti a meno: proprio in questi giorni giungono notizie dal Sud America che Toyota si sta preparando ad un richiamo ulteriore di veicoli riguardante il sistema di pescaggio del carburante dal serbatoio; questo problema si aggiunge a quelli riguardanti acceleratore e sistemi frenanti. Una volta definita un’identità bisogna avere il coraggio di rispettarla, farla evolvere senza cadere nelle trappole del fattore ipocrisia che è sicuramente uno dei più micidiali e devastanti per qualsiasi progetto aziendale.

La Toyota ora ha l’opportunità di rifarsi, di mostrare la forza che ha nella sua cultura organizzativa, nelle sue persone, nella sua leadership, una leadership che in questi giorni ci ha messo pubblicamente la faccia. E’ un’opportunità che ha una data di scadenza molto prossima e che, soprattutto alla luce degli eventi di questi giorni, dipende pressoché totalmente dal fattore ipocrisia... Sarà interessante osservare l’evoluzione degli eventi in Toyota, ma al tempo stesso da questo tutte le aziende, grandi o piccole possono trarre un insegnamento concreto e applicabile nel quotidiano: quale è la nostra identità? come questa identità fa percepire il valore aggiunto che apportiamo ai nostri clienti (attuali e potenziali)? siamo sicuri che i comportamenti che abbiamo noi stessi e che tolleriamo in azienda non manifestino un senso di ipocrisia fra quanto affermiamo di fare e essere e ciò che siamo realmente? Le risposte a queste domande, quando meditate e articolate con sincerità (prima di tutto verso noi stessi), sono tutt’altro che semplici o banali, al tempo stesso ne dipende il futuro delle nostre aziende e nessuno (nemmeno un colosso globale come Toyota) può permettersi di dimenticarlo.

(*) Bibliografia “Extreme Toyota. Radical Contradictions That Drive Success at the World’s Best Manufacturer” di Emi Osono, Norihiko Shimizu, Hirotaka Takeuchi e John Kyle Dorton - Wiley - 2008

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