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Da quando negli anni novanta Tom Siebel ha coniato e diffuso il termine CRM, si è parlato molto di questo nuovo modo di gestire in maniera intelligente e razionale il rapporto con la clientela. Il concetto CRM è quindi nato, e si è diffuso, come strumento tecnologico evoluto al servizio delle aziende. Un mercato aperto da Siebel ha poi visto il moltiplicarsi dell’offerta di prodotti sempre più sofisticati dedicati al Customer Relationship Management. Tutto questo ha stimolato una crescente attenzione al lato tecnologico dello strumento trascurando spesso l’approfondimento dell’aspetto originale ed essenziale del CRM: la gestione di reali relazioni con la clientela.

Riteniamo utile parlare di CRM concentrandoci proprio sul fattore alla base di queste relazioni: le percezioni del cliente. Utilizzando l’analisi di queste percezioni presenteremo schemi guida di valutazione di strumenti CRM efficaci. Faremo questo proponendo basi concettuali che abbiamo elaborato traendo spunto dal libro “Rethinking the Sales Force. Redefining Selling to Create and Capture Customer Value” di Neil Rackham e John De Vincentis (McGraw-Hill Publishing – 1999). Un libro che illustra la prospettiva pratica del cliente come elemento chiave alla comprensione di dinamiche commerciali ormai in continuo cambiamento. Esperienze vissute con clienti in vari settori economici, ci hanno fatto giungere alla conclusione che l’efficacia di un sistema CRM può essere misurata facendo riferimento alla capacità dello strumento di supportare l’azienda nel rispondere alla domanda: come creare valore aggiunto nelle percezioni del cliente? In quest’ottica è sempre attuale il vecchio detto: “il cliente ha sempre ragione?” . E’ possibile sfruttare questa prospettiva a beneficio di una costruttiva e duratura relazione commerciale?

PERCEZIONI

Le percezioni del cliente all’interno del contesto di una relazione commerciale possono essere classificate in tre categorie di rapporto cliente/fornitore: la vendita transazione; la vendita consulenziale e la vendita impresa. Ciascuna di queste è caratterizzata da una diversa prospettiva del cliente, prospettiva che ha un impatto diretto e sostanziale nel rapporto con il fornitore.

La vendita transazione ha come oggetto della fornitura prodotti che nelle percezioni del cliente sono ben identificati anche nel dettaglio. Il cliente sa esattamente cosa vuole, come e quando lo vuole. Fanno parte di questa classificazione tutti i prodotti di commercio, beni durevoli e non durevoli dei quali il cliente conosce bene le caratteristiche e le modalità d’uso.

La vendita consulenziale ha come oggetto la fornitura di soluzioni a problematiche che il cliente si pone ed intende affrontare. In questo caso il cliente percepisce un problema in una maniera relativamente ben definita e percepisce di avere bisogno di un intervento esterno, spesso un know-how specialistico, per la risoluzione del problema stesso. Fanno parte di questa classificazione tutte quelle attività di servizi che supportano il cliente nell’identificazione del bisogno e ne propongono una soluzione.

La vendita impresa è la tipologia di vendita più sofisticata e complessa. Ha come oggetto la fornitura di una vera e propria partnership strategica e operativa nella realizzazione di un progetto. Il cliente percepisce la necessità di un supporto strategico ed operativo esterno alla realizzazione di un progetto che altrimenti non potrebbe completare da solo. In questo caso l’analisi delle percezioni del cliente è molto più complessa in quanto sono presenti molte variabili che influenzano il suo modo di vedere il fornitore: presenza di un know-how utile, struttura organizzativa adeguata, metodi di lavoro e di pensiero in linea con i propri.

Attenzione, queste categorie di classificazione non dipendono dalla tipologia di prodotto, soluzione o know-how organizzativo, ma semplicemente dalle percezioni di quel determinato cliente. In altre parole all’interno dello stesso contesto (mercato dei viaggi vacanza) possiamo avere clienti che percepiscono il rapporto come una vendita transazione (il cliente sa già nel dettaglio dove e quando vuole andare), clienti che lo percepiscono come vendita consulenziale (il cliente percepisce la necessità di andare in vacanza ma non sa bene ne dove ne come ne quando), e clienti che lo percepiscono come vendita impresa (il cliente vuole proporre un proprio spettacolo teatrale realizzato appositamente per il contesto villaggi vacanza). Questo richiede una gestione del rapporto diversa in ciascun caso proprio perché è diversa la percezione del cliente rispetto al valore aggiunto prodotto dal fornitore.

VALORE AGGIUNTO

Il valore aggiunto è ciò che costituisce il fattore cardine della percezione del cliente e lo guida all’acquisto. Uno stesso prodotto, o uno stesso servizio possono avere un valore aggiunto nullo nelle percezioni di un cliente o notevole nelle percezioni di un altro potenziale acquirente. Per questo è necessario chiarire quali siano le dinamiche psicologiche e di psicologia sociale (psicologia influenzata dal contesto) che determinano la percezione di valore aggiunto nelle tre classificazioni di relazione commerciale precedentemente descritte.

Nella vendita transazione il valore aggiunto è percepito semplicemente nel risparmio economico (a parità di prodotto le cui caratteristiche sono ben chiare e definite dal punto di vista del cliente) e nella semplicità logistica di acquisto.

Nella vendita consulenziale il valore aggiunto è percepito da quanto la soluzione proposta dal fornitore soddisfi il bisogno del cliente, in altre parole sia “calzante” rispetto alle sue necessità.

Nella vendita impresa il valore aggiunto è percepito dal grado di utile concretezza operativa e strategica organizzativa trasmessa dal fornitore. In altre parole dalla valutazione basata su elementi concreti di quanto effettivamente quanto offre il fornitore, in termini di know-how e organizzativi, rappresenti complessivamente il modo più adeguato di affrontare la realizzazione di un progetto comune.

CRM AL SERVIZIO DELLA PERCEZIONE DI VALORE AGGIUNTO DEL CLIENTE

Che significato ha tutto questo in termini di sviluppo e gestione di un sistema CRM? La considerazione di base da fare è che un CRM è efficace quando supporta l’azienda nel comprendere ed influenzare in modo pratico e mirato le percezioni del cliente. Il fattore di successo di uno strumento CRM quindi varia in funzione della tipologia di relazione commerciale.

Nel contesto della vendita transazione uno strumento per il CRM è efficace nella misura in cui consente all’azienda fornitrice di analizzare dati e proporre soluzioni relative ai due aspetti chiave nella percezione del valore aggiunto: prezzo e logistica di acquisto. L’obiettivo è quello di ottimizzare la gestione di questi due aspetti nell’ambito della transazione commerciale. In tal senso, il CRM deve rappresentare un supporto concreto alla risoluzione di problematiche quali: l’azienda fornitrice ha modo di essere consapevole del livello di prezzi applicati da concorrenti per lo stesso prodotto? Come è possibile semplificare al massimo l’atto di acquisto in termini di tempo e difficoltà operativa vissuta dal cliente? E’ possibile creare analisi statistiche su questi fattori ed innescare procedure di miglioramento costante su queste variabili?

Nel contesto della vendita consulenziale uno strumento per il CRM è efficace nella misura in cui supporta l’azienda fornitrice nell’influenzare positivamente le percezioni del cliente riguardanti la soluzione proposta. Una soluzione che deve essere percepita come pienamente adeguata rispetto alle proprie necessità o almeno come la più adeguata rispetto ad altre alternative. In cosa deve consistere questo supporto? Innanzi tutto nel facilitare l’azione del fornitore nel compito difficilissimo di stimolare il cliente ad articolare al meglio la natura delle proprie necessità. Da un punto di vista pratico di relazione, un fattore chiave nella vendita consulenziale è la capacità di ascolto attivo (saper ascoltare e saper porre le giuste domande) manifestata dal fornitore. Uno strumento CRM deve rappresentare un supporto concreto su questo tema. Oltre a ciò lo strumento deve anche consentire una dettagliata analisi delle necessità articolate dal cliente nel corso non solo di una singola relazione commerciale, ma nel tempo. Questo allo scopo di rendere l’azienda sempre più efficace nella capacità non solo di servire le necessità del cliente ma anche di prevederle da un punto di vista di contenuti e aspetti temporali. I call-center più organizzati ed efficaci (ancora una volta nelle percezioni del cliente) utilizzano la tecnologia CRM seguendo questi schemi guida.

Nel contesto della vendita impresa l’efficacia di uno strumento CRM è valutata nella misura in cui consente all’azienda di articolare e comunicare efficacemente al cliente le caratteristiche di know-how e organizzative che sono percepite come più adeguate al contesto progettuale che si intende sviluppare. Da un punto di vista pratico, di gestione ed analisi di contenuti, la gestione di dati ed informazioni diviene sempre più complessa ed, al tempo stesso, sempre più essenziale da parte del fornitore. Uno strumento CRM efficace deve gestire in modo efficace almeno due tipologie di contenuto. Un contenuto riguardante l’analisi e la scomposizione anche dettagliata del know-how organizzativo aziendale. Un secondo contenuto riguardante modalità di analisi scomposizione delle necessità progettuali del cliente. Tutto questo allo scopo di saper rapportare in modo analitico e descrittivo le caratteristiche dell’azienda fornitrice rispetto alle necessità progettuali del cliente.

Nel presentare questa breve descrizione del naturale rapporto fra uno strumento CRM efficace e le percezioni del cliente, abbiamo volutamente rappresentato una realtà concettualmente semplificata. Infatti, le tre tipologie di vendita utilizzate come categorie di classificazione non hanno in realtà dei bordi di confine ben marcati: si distribuiscono su una linea continua che va dalla vendita transazione allo stato puro alla più sofisticata vendita impresa. Volutamente abbiamo scelto di semplificare questo contesto allo scopo di fornire comunque spunti concreti di riflessione su quali siano i fondamentali fattori guida allo sviluppo di soluzioni tecnologiche CRM efficaci. Un’efficacia basata su due fattori: 1) tenere in forte considerazione gli aspetti pratici della transazione commerciale visti dalla prospettiva del cliente; 2) tenere ben presente che, almeno da un punto di vista psicologico e di psicologia sociale, sono sempre e comunque le percezioni del cliente che determinano il successo di strumenti, prodotti, soluzioni e organizzazione del fornitore.

Alla luce di queste considerazioni il cliente indubbiamente continua ad “avere sempre ragione” nel come percepisce il proprio problema ed il valore aggiunto alla soluzione di questo problema; sta poi al fornitore, supportato da strumenti come un efficace CRM, proporre prodotti e soluzioni che stimolino e soddisfino queste percezioni per un successo duraturo del rapporto commerciale.

Questo articolo è stato pubblicato sulla rivista "SISTEMI & IMPRESA" Ottobre 2003

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