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Quando imprenditori e manager descrivono la realtà (quello che loro percepiscono come realtà) con un’aria di sicurezza e autorità , creano una pesante cappa di inefficacia, perché da quel momento in poi tutti guardano a loro come punto di riferimento per risolvere i propri problemi e pensare al loro posto. --- Peter Senge ---

Durante periodi di incertezza economica e sociale come l’attuale il progresso aziendale (in termini economici e organizzativi) è uno degli aspetti più difficili da gestire da parte di imprenditori e manager. In effetti, la gestione dell’incertezza è divenuta, a nostro parere, uno degli aspetti chiave alla sopravvivenza e allo sviluppo di qualsiasi attività economica. Anche dopo aver consultato esperti su vari temi chiave, aver meditato a lungo su dati e informazioni raccolte e finalmente preso un corso di azione, l’incertezza sull’evolversi della situazione resta. Alcuni imprenditori e manager cercano di eliminare quest’incertezza, altri la ignorano. In tutte e due i casi si viene a creare “una pesante cappa di inefficacia” organizzativa perché si rischia di non stimolare se stessi ed i propri collaboratori a comprendere appieno, e soprattutto agire, rispetto ad una realtà in continuo cambiamento. Tutto questo reca gravi danni alla crescita e al progresso aziendale. Infatti, una ricerca che abbiamo svolto negli Stati Uniti (su un rappresentativo campione di aziende che va dalla piccola ditta alla multinazionale Fortune 500) mostra che imprenditori e manager di successo anziché eliminare l’incertezza la accolgono: in altre parole la utilizzano, la sfruttano a proprio favore per progredire. Il modello di seguito descritto fornisce una base concettuale per stimolare una cultura organizzativa che accoglie l’incertezza. Le successive due sezioni di questo articolo evidenziano come stimolare tale processo, in termini di approccio mentale e comportamenti, all’interno della propria azienda.

IL MODELLO DEL PROGRESSO

La Figura 1 mostra graficamente le tensioni organizzative che imprenditori e manager si trovano a gestire. Un movimento a onda fra certezze ed incertezze il cui spostamento crea il percorso per progredire in modo costante confrontandosi con sfide previste e impreviste. Imprenditori e manager di successo sono consapevoli che il modo di agire schematizzato nel modello sviluppa la tensione organizzativa indispensabile per un progresso significativo: in un clima organizzativo dinamico il mare raramente è calmo. Di seguito una descrizione dei fattori attivi all’interno del modello.

Esplorare incrementa l’incertezza in quanto comporta la dinamica ricerca di opportunità e possibilità. Gli esploratori sono maestri nello scoprire e nell’osservare. Le capacità di esplorazione comprendono attività quali:

- Networking – sviluppare utili contatti con altre persone appartenenti anche a settori diversi rispetto al proprio;

- Immaginare – pensare creativamente a nuove possibilità e opportunità;

- Monitorare – osservare il contesto che ci circonda in modo rapido, sistematico e strategico;

- Brainstorming – sviluppare molte idee per risolvere problemi;

- Sperimentare – mettere alla prova idee e progetti in modo sistematico.

Perfezionare incrementa la certezza in quanto consiste nell’affinare, nel rifinire un’idea, un approccio, un compito già esistente. Alcune attività aziendali che fanno parte di questa classificazione:

- Pianificare dettagliatamente le attività organizzative da svolgere;

- Organizzare l’utilizzo efficace ed efficiente delle risorse di cui si dispone;

- Delegare attività e compiti;

- Svolgere attività di project management;

- Fare previsioni economiche e finanziarie.

Quando le attività sopra descritte vengono svolte in maniera integrata, seguendo un comune senso di direzione, vengono associate nel loro complesso al concetto di Piattaforma. Una piattaforma è infatti un intreccio di concetti, idee, nozioni e azioni che hanno un senso comune e una finalità ben precisa. Alcuni esempi di piattaforma:

- La progettazione di un prodotto;

- Lo sviluppo di un software;

- Lo sviluppo di un determinato ruolo professionale;

- L’elaborazione di una proposta commerciale.

Le piattaforme forniscono un senso di ordine, convogliano l’attenzione e la comunicazione attorno a nozioni e attività definite. La piattaforma si evolve in diverse versioni che si sviluppano con il progredire delle attività di perfezionamento (notare i cerchietti marcati con 1.1, 1.2, 1.3 ecc.). Ad esempio consideriamo una piattaforma software (1.1); versioni successive (1.2, 1.3 ecc.) del software rappresentano miglioramenti graduali della piattaforma e portano il prodotto verso un maggiore grado di certezza nelle sue funzionalità e nel suo utilizzo. Una nuova piattaforma (2.1) indica un’evoluzione, un salto in avanti radicale, che quasi sempre comporta percezioni di maggiore incertezza.

Il Progresso si manifesta quando l’azienda nelle sue azioni si sposta da sinistra verso destra all’interno del modello. Da notare che una nuova versione della piattaforma non necessariamente rappresenta sempre un passo in avanti, a volte è necessario fare un passo indietro per far progredire un progetto in modo più concreto. In genere, il passaggio da una piattaforma all’altra, attraverso attività di esplorazione, porta un maggiore progresso rispetto al perfezionamento della piattaforma esistente (vedi confronto fra segmenti A e B). Certamente non è mai semplice decidere se sviluppare (perfezionare) una piattaforma esistente o crearne (esplorare) una nuova.

SVILUPPARE IL GIUSTO APPROCCIO MENTALE

L’utilizzo dell’incertezza a beneficio del progresso aziendale richiede un approccio mentale adeguato al compito. Imprenditori e manager possono sviluppare questo approccio da un punto di vista cognitivo ed emotivo prendendo in considerazione le seguenti tre linee guida:

1.) Rendersi conto che c’è un livello ottimale di incertezza. Il continuare ad esplorare senza definire un punto di consolidamento è indice di mancanza di volontà (o mancanza di capacità) nel definire la base di un determinato corso di azione su cui costruire. Ad esempio, quando Thomas Edison faceva esperimenti per trovare i filamenti perfetti per la lampadina, periodicamente faceva un resoconto delle classificazioni di materiali che funzionavano e che non funzionavano allo scopo. Spesso Edison viene citato come esempio di successo dovuto ad una incredibile persistenza nel provare e riprovare varie soluzioni. In realtà questo rappresenta solo una parte della vera storia. Infatti, l’essere persistenti senza riflettere a fondo su quello che si sta facendo può eventualmente portare a risultati; ma la persistenza unita all’osservare in modo critico accelera i tempi di innovazione. Il genio di Edison è stato riconosciuto nella sua capacità di utilizzare i fallimenti incontrati nella fase di esplorazione come occasioni di apprendimento su come affrontare i passi successivi. William James riflette su questa considerazione, “Il primo requisito è quello di saper generare molte ipotesi; il requisito immediatamente successivo è quello di avere il coraggio e la volontà di scartare dette ipotesi nello stesso momento in cui sono contraddette dall’esperienza”.

2.) Rendersi conto che c’è un livello ottimale di certezza. Non è semplice identificare il livello ottimale di certezza sulle basi del quale agire efficacemente. Quando si va in cerca di certezze con attività di perfezionamento si corre il rischio di limitare le proprie capacità di azione, e soprattutto di reazione, rispetto all’evolversi delle circostanze. A volte questo può essere osservato in un modo di ragionare chiuso in un circolo vizioso del tipo:

Persona A: Anche se non va come previsto, dobbiamo attenerci al piano.

Persona B: Ma perché non lo modifichiamo?

Persona A: Perché è il piano, e non può essere modificato.

Questo tipo di logica crea certezze artificiali (il piano originale è il solo modo di procedere) che spesso si sfaldano nel confronto diretto con la realtà e limitano il modo di pensare e comprendere le situazioni. Affermazioni del tipo, “Non capisco cosa sia andato storto… abbiamo seguito il piano”, rivelano la presenza di queste dinamiche di pensiero e di azione. Sfortunatamente, le persone che si trovano imprigionate da questa trappola (da loro stesse costruita) non si rendono conto che i loro bisogni di certezza sono proprio alla radice della mancanza di risultati attesi.

3.) Ricordare che il progresso non coincide necessariamente con il tempo che viene utilizzato per perfezionare una determinata piattaforma. Fa riflettere la parafrasi di un’affermazione di Picasso, “Qualsiasi atto creativo è prima di tutto un atto di distruzione delle piattaforme esistenti”. La storia è stata spesso maestra in questo senso. Ad esempio, la costruzione di una perfetta capsula spaziale Mercury non avrebbe mai portato un uomo sulla Luna. Il 25 Maggio 1961, il Presidente John F. Kennedy coinvolse gli Stati Uniti in una sfida: entro la fine degli anni sessanta un uomo sarebbe arrivato sulla Luna e avrebbe fatto ritorno sulla terra sano e salvo. Il 16 luglio 1969, Neil Armstrong posò il piede sul suolo lunare. Si è trattato di uno dei successi più spettacolari dell’era moderna. Cosa lo ha reso possibile?

L’efficacia del processo nasce proprio dalla capacità di gestire in modo accorto l’incertezza attraverso la creazione di piattaforme dalle quali sviluppare esplorazioni e perfezionamenti successivi. Con il programma Mercury la NASA perfezionò le tecniche che avrebbero consentito all’uomo di muoversi in assenza di gravità. La piattaforma Mercury aprì la strada al programma Gemini (nuova piattaforma), che a sua volta venne trasformato nel Programma Apollo (ancora una nuova piattaforma). Dopo sei voli Mercury, dieci missioni Gemini e quattro lanci Apollo (tutti perfezionamenti all’interno di una specifica piattaforma), la missione venne portata a termine, “Un piccolo passo per l’uomo, un grande balzo per l’umanità”. Questo fa ci fa riflettere su una provocazione lanciata dal filosofo Robert Grudin, “…l’unica cosa che dovrebbe essere vietata è rimanere immobili e dire ‘questo è quanto’”. Le organizzazioni di successo guardano al di là delle difficoltà delle loro piattaforme attuali al fine di intravedere possibilità, opportunità e successi futuri.

Seguendo una linea di pensiero molto simile, Willie Rogers ha osservato, “anche se sei sulla strada giusta, sarai travolto dagli altri se ti fermi”. Questa acuta riflessione stimola domande chiave:

- Quanto a lungo un’azienda dovrebbe continuare ad operare sulle basi di una piattaforma che si rivela efficace?

- Quando si può dire di aver imparato abbastanza per essere in grado di passare alla piattaforma successiva?

- Quale rapporto ci dovrebbe essere fra la vecchia e la nuova piattaforma?

Il rispondere efficacemente e costruttivamente a queste domande richiede di possedere un approccio mentale flessibile che si basa su un modo di vedere le cose controcorrente: si giunge ad eccellere quando, invece di continuare a perfezionare una piattaforma imperfetta, si ha il coraggio di confrontarci con nuove incertezze sviluppando integralmente una nuova piattaforma che faccia tesoro di quanto appreso dalle esperienze precedenti. In questo senso, dunque, il prezzo dell’eccellenza è una inevitabile sensazione di incompletezza.

SVILUPPARE LE CAPACITA’ NECESSARIE

Poiché la maggior parte delle aziende si sentono sufficientemente a loro agio nel perfezionare piattaforme esistenti, abbiamo concentrato la nostra ricerca sugli aspetti legati alle attività di esplorazione. Nel fare questo abbiamo riscontrato che le organizzazioni hanno bisogno di possedere tre capacità di base per accogliere l’incertezza: 1) incoraggiare la consapevolezza; 2) comunicare riguardo all’incertezza; 3) catalizzare l’azione in periodi di incertezza. Di seguito procediamo a descrivere come sviluppare queste capacità.

1) Incoraggiare la consapevolezza. Questo consiste principalmente in tre attività:

· Identificare in quale posizione del modello si trova l’azienda (o un progetto specifico da essa curato). Imprenditori e manager possono utilizzare questo punto di partenza per iniziare una discussione costruttiva sul come procedere. Infatti, dopotutto le varie persone coinvolte sulla gestione aziendale potrebbero non essere d’accordo in merito al posizionamento dell’azienda sul modello. Da questo possono scaturire una serie di utili considerazioni:

- L’azienda sta perfezionando una piattaforma esistente o ne sta costruendo una nuova?

- Giunti a questo punto, sarebbe preferibile essere in una fase di esplorazione o in una fase di perfezionamento?

Il discutere su questi aspetti evidenzia, anche in senso grafico e visivo, l’inevitabile presenza di fattori di incertezza che pervadono la vita aziendale.

· Identificare le inadeguatezze della piattaforma su cui si opera attualmente. Molte persone non percepiscono le piattaforme come punti di raccolta temporanea di conoscenze e attività; bensì vedono dette piattaforme come elementi stabili, sicuri, protettivi e per questo spesso mostrano una marcata resistenza quando si trovano portati ad abbandonarle. Quando è che un’azienda smette di migliorare una determinata linea di prodotto e decide di crearne una totalmente nuova? Queste sono decisioni difficili da prendere ed è per questo che le organizzazioni si trovano a stare ancorate su una stessa piattaforma troppo a lungo. Come afferma Tim Mannon, dirigente presso la Hewlett Packard, “il rischio più grosso per il nostro business attuale è quello di rimanere fermi per un anno di troppo su un modello di business che ha avuto successo”.

· Saper porre le domande giuste. Spesso imprenditori e manager mettono alla prova dettagli chiedendo prove e controprove domandando, “Quali sono i dati che supportano quell’idea?”. Tutto questo rappresenta un modo di incrementare la certezza. Ma quando ci si vuole confrontare concretamente con l’incertezza della realtà sono altri gli aspetti sui quali ci si dovrebbe porre delle domande. Domande che possono smascherare certezze artificiali. Ecco alcune di queste:

- Quale è il livello di certezza che possiamo associare a quell’idea?

- E’ veramente possibile trovare una risposta a quella domanda?

- Abbiamo veramente bisogno di approfondire tutto questo prima di procedere?

- Possiamo tracciare un altro scenario all’interno della stessa situazione?

- C’è un altro modo di organizzare queste idee?

- Stiamo prendendo una decisione affrettata?

Il rispondere a queste domande è un modo per introdurre maggiori incertezze nelle discussioni. Ciò può anche portare a momenti di temporanea confusione, e questo è un altro modo per stimolare costruttivamente la consapevolezza dell’incertezza.

2) Comunicare riguardo all’incertezza. Di seguito presentiamo due attività che facilitano questo:

· Inquadrare (in modo costante e sistematico) I problemi e le sfide nei termini più ampi possibili prima di formulare possibili soluzioni. Questo “inquadrare” va a costituire una specie di filtro attraverso il quale i collaboratori percepiscono eventi organizzativi, mettendo in evidenza alcuni aspetti della situazione e prestando meno attenzione ad altri. Quando imprenditori e manager “inquadrano” l’incertezza in modo costante e sistematico, creano una prospettiva che implicitamente guida l’energia dei propri collaboratori, aiutandoli ad identificare un significato all’interno dei contesti confusi nei quali possono venire a trovarsi. Lo sviluppo di un senso di prospettiva di questo tipo consente di stimolare nei propri collaboratori una “visione di insieme” che li aiuta a sollevarsi dalle complessità dei compiti quotidiani. Il concetto base è quello di mettere in evidenza i contorni della sfida nel suo complesso e al tempo stesso portare i propri collaboratori a rendersi conto che non sempre soluzioni che paiono efficaci nell’immediato lo sono anche rispetto ad una prospettiva a medio o lungo termine.

Ad esempio, riflettiamo sul modo in cui un responsabile di stabilimento ha scelto di “inquadrare” un contesto che comportava un cambiamento negli schemi di produzione. Allo scopo di mantenere competitività lo stabilimento doveva passare da un lungo ciclo produttivo per poche tipologie di articolo a vari cicli produttivi più brevi per molte tipologie di articolo. Questo rilevante cambiamento comportava una revisione di molte procedure, un investimento ingente in nuovi impianti, e soprattutto (aspetto più difficile e complesso) un cambiamento nell’approccio al lavoro da parte dei collaboratori. Collaboratori che dovevano assorbire tutte queste dinamiche al tempo stesso in cui continuavano ad utilizzare i loro schemi produttivi tradizionali. Il responsabile di stabilimento decise di “inquadrare” la situazione affermando, “la nostra sfida consiste nel continuare la produzione allo stesso tempo che portiamo avanti la trasformazione dello stabilimento”. Da quel momento “produzione e trasformazione” divenne la massima dello stabilimento per anni. Un massima che fornì un senso di motivazione sia per le persone che si dedicavano ai compiti produttivi sia per le persone che lavoravano sui cambiamenti strutturali. La massima aiutò le persone a comprendere eventi che a prima vista potevano sembrare insensati, come ad esempio il fatto di utilizzare risorse per acquistare nuovo macchinario anziché aggiornare quello esistente. L’efficacia del modo di comunicare ed “inquadrare” il contesto venne dimostrata dal fatto che i livelli di produzione continuarono a incrementare anche durante questa lunga fase di transizione.

L’efficacia di questa operazione fu dovuta a varie ragioni tutte legate al modo di comunicare ed influenzare le percezioni: le parole della massima fanno rima, sono semplici, sono facili da ricordare, infondono un senso di azione verso il presente ed il futuro. Infatti, “produzione e trasformazione” divenne molto più di un efficace massima; aiutò le persone a dare un significato al loro agire quotidiano proiettandolo contemporaneamente sullo sviluppo del futuro.

· Stimolare un dialogo costruttivo attraverso l’identificazione dei livelli di certezza e incertezza associati con fatti e fattori critici. Fare un’analisi del livello di certezza da associare ad affermazioni e fattori critici costituisce un modo utile per stimolare un dialogo costruttivo riguardo all’incertezza. Ad esempio, molti fattori potrebbero influenzare la decisione di un’azienda riguardo il lancio di un nuovo prodotto. Nessuno può essere sicuro al 100% che il mercato accoglierà positivamente quel prodotto. Assegnando un livello di certezza (“visti gli studi e le analisi di mercato abbiamo l’80% delle probabilità che il mercato assorba i livelli produttivi che abbiamo fissato per il primo anno”) contribuisce a evidenziare i rischi che fanno parte di un determinato corso di azione. Se poi la decisione si rivela sbagliata si può fare diretto riferimento ai rischi legati alla stessa preventivamente evidenziati. In questo modo il contesto viene fino dall’inizio “inquadrato” in maniera da costituire in ogni caso un’occasione di apprendimento da utilizzare costruttivamente per il futuro. Ad esempio, la Direzione potrebbe rendersi conto dell’importanza di non fare eccessivo affidamento sulle ricerche di mercato. Infatti, troppo spesso imprenditori e manager si concentrano su quanto conoscono (o pensano di conoscere) bene trascurando quello che non sanno (o non possono sapere). In questo senso quantificare i livelli di certezza e incertezza legati a fatti e fattori critici contribuisce a sviluppare una visione più realistica delle dinamiche interne ed esterne in cui l’azienda opera.

3) Catalizzare l’azione in periodi di incertezza. Facciamo riferimento a tre modi per catalizzare l’azione:

· Sperimentare. Lo sperimentare costituisce un’alternativa di azione molto utile quando ci si confronta con l’incertezza in quanto fornisce opportunità significative di apprendimento reale. Sperimentare significa mettere alla prova in senso tangibile idee creative generate integralmente in modo originale o, molto più spesso, traendo spunto o combinando idee provenienti da successi altrui anche in contesti totalmente diversi rispetto al proprio.

· Utilizzare l’intuizione per guidare decisioni complesse. Una ricerca effettuata su un gruppo di manager ha messo in evidenza che due terzi di loro considerano l’utilizzo del proprio intuito un fattore chiave per incrementare l’efficacia delle proprie decisioni. L’intuizione rende più rapido l’agire, permette di sintetizzare informazioni e costituisce un riscontro rispetto ad analisi sviluppate solamente sulla base di dati raccolti spesso in modo asettico o artificiale. Alcuni critici associano l’utilizzo dell’intuizione nel decidere all’irrazionalità. (Ma cosa pensiamo allora dei numeri irrazionali? Un tempo questi non erano accettati dai matematici appartenenti al mondo accademico; ora numeri razionali e irrazionali sono conosciuti e identificati complessivamente come numeri reali. Riflettere su questo può essere un’utile lezione). Una precauzione da sottolineare: quando parliamo di intuito non parliamo di sensazioni che provengono dal niente e che spesso rappresentano una facile scusa per discreditare fatti oggettivi che contraddicono il proprio pensiero. Infatti, l’intuizione funziona al meglio quando è radicata nell’esperienza; chiaramente l’intuizione di un esperto è molto più affidabile rispetto a quella di un non-esperto. Questa è la ragione per cui imprenditori e manager di successo sono capaci di fare appello al loro intuito che si è sviluppato nel corso delle loro esperienze professionali e di vita.

· Coltivare e diffondere l’approccio della flessibilità focalizzata. Nel Libro dei Proverbi Re Salomone ammonisce, “Guardate alla formica, voi pigri; osservate come agisce e siate saggi” (Libro dei Proverbi 6.6). Non è tanto l’etica lavorativa delle formiche ad essere interessante, sono le loro dinamiche operative nel lavoro di gruppo che forniscono profondi spunti di riflessione. Alcuni scienziati e ricercatori parlano a tal proposito del concetto di “intelligenza dello sciame”. E’ un tipo di intelligenza che risulta evidente osservando il comportamento collettivo delle formiche, come ad esempio la gestione di aspetti logistici riguardanti l’identificazione del percorso più rapido a fonti di cibo. Due scienziati hanno osservato, “lasciando tracce di feromone lungo il percorso e cercando continuamente nuovi percorsi, le formiche costituiscono, in un modo apparentemente casuale e naturale, una strategia pratica per rispondere in modo rapido alle sfide dell’ambiente”. Le formiche sono molto abili nel dimenticare vecchi sentieri percorsi e scambiare ruoli se questo è importante per il raggiungimento degli obiettivi dell’intero gruppo. In altre parole, le formiche mettono in pratica una “flessibilità focalizzata”: si concentrano sui loro bisogni presenti e al tempo stesso mantengono un livello di flessibilità di azione per gestire i bisogni futuri.

Alcune aziende iniziano a riconoscere l’efficacia di questo approccio nel confronto con le incertezze della realtà in cui operano. Due studiosi di strategia aziendale hanno osservato:

“Imprenditori e manager di aziende di successo riconoscono che le opportunità di vantaggio competitivo si trovano all’interno di mercati che sono in forte cambiamento e confusione; per questo loro si buttano in mercati caotici, verificano opportunità, cercano e sfruttano possibilità di successo adattandosi con flessibilità a circostanze in continua evoluzione. Essenziale per tutto questo è il divenire consapevoli che è sufficiente agire sulla base di poche regole di base strategiche e operative per sopravvivere, anzi prosperare, in ambienti caotici”.

Sembra proprio quello che fanno le formiche! Il focalizzare fornisce la motivazione e il senso di direzione per concentrare concretamente risorse su obiettivi specifici. La flessibilità permette di rispondere alle dinamiche di mercato in modo più rapido e al tempo stesso ridurre i costi di sviluppo. Flessibilità focalizzata può apparire come un concetto che racchiude due termini in forte contrasto fra loro, in realtà è proprio questo contrasto che sviluppa la tensione cognitiva ed emotiva necessaria a catalizzare l’azione nel corso di periodi di incertezza.

Conclusione

Riguardo all’incertezza è significativa un’affermazione di Warren Bennis tratta da un suo recente articolo pubblicato dalla rivista di management CIO INSIGHT:

“Accogliere l’incertezza è un approccio efficace per molte ragioni: incoraggia il coinvolgimento; favorisce il rispetto per chi ha effettivamente il livello di conoscenza adeguato al contesto; porta a esprimere la volontà di cercare risposte invece di difendere posizioni prese. Ma il suo potere più forte consiste nell’indurre a riconoscere che quello che sappiamo è meno importante di ciò che sta per accadere.”

I titoli dei quotidiani associano molto più spesso l’incertezza alla paura che all’opportunità, rivelando una scarsa attenzione ai potenziali benefici di accogliere l’incertezza. Imprenditori e manager di successo sono consapevoli di questo e utilizzano in modo creativo le tendenze delle proprie aziende verso attività di esplorazione e perfezionamento. Sono consapevoli che il fattore chiave alla concretizzazione di questi benefici consiste nel formare e rafforzare una cultura aziendale in cui sono presenti l’approccio mentale e le competenze sopra evidenziate e stimolano attivamente questi aspetti. Fanno questo perché si rendono conto che l’incertezza deve essere legata ad un senso di progresso piuttosto che di smarrimento. Un senso di progresso basato su un sempre attivo e concreto rapporto con la realtà.

Note:

Questo articolo è stato pubblicato sul mensile “Sistemi & Impresa” - Giugno 2004 e fa riferimento a contenuti del libro “Accogliere l’incertezza: l’essenza della leadership” di P.Clampitt e R.DeKoch - Edizioni Guerini e Associati - 2003. Per ulteriori riferimenti sul libro consultare www.professionelavoro.net/ai

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